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叶峰--企业战略管理专家

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关于我

管理学博士,, 北京交大EMBA战略教授, 清华大学兼职教授 长江商学院兼职教授 对外经济贸易大学中国资本研究中心副主任 纵览控股、阳光正东咨询集团创始人 北京师范大学、北京交通大学、浙江大学、清华大学、东北财经大学、上海交大等著名高校EMBA兼职教授。

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领导力真相  

2010-07-14 15:47:21|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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最近半年,不知不觉的接到了很多院校和企业邀请去讲《领导力》课程。坦白讲,对《领导力》这门课一直不是很感兴趣,倒不是不想讲、更不是讲不了的原因,只是觉得中国院校里那些EMBA企业高管学员们连基本的管理都没搞明白,就盲目追求所谓的领导力。任何时候,都不能忽略的一个事实就是管理力决定领导力。
对于中国企业管理者来讲,我觉得首先最需要的就是去学习中国企业界原来不怎么学“执行力”,放眼望去,中国很多企业的问题不是管理的问题、也不是领导力的问题,很多时候只是一个我们理解为平常的“执行力”问题。说到“执行力”一词的流行,始于美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版2003年初的问世。细心者发现,翻开该书的第一页,上面赫然写着“献给杰克·韦尔奇,他是我们这个时代最杰出的执行者”的字样。按照这样的逻辑下去,“全球第一经理人”是个“执行者”,哪个企业、什么样的企业领导人才是“领导者”?我们还看到柳传志为该书写了序言。他说,“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”,企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效地结合,才能决定企业最终的成功。而结合的关键则在执行”。再看看作者本人,则开门见山:“执行应当是一名领导者最重要的工作”。由此看来,对于企业的各级管理者来说,执行和领导几乎就是同义词了。领导的主要职责是执行,而有效的执行需要强有力的领导。
通过随堂和平时的调查来看,很遗憾,大多数老板和企业高管自己恐怕并没有读过《执行》这本书。有些公司在慷慨地把《执行》送给管理层人手一册时,可能会想当然地认为自己是老板,是决策拍板的人,需要的是领导力,而中层管理者们处于执行层面,他们需要的是执行力。上周我遇到一个老板,他对执行力情有独钟,开口闭口执行力,会上会下执行力,这个词似乎成了万金油,可以用来解释企业所有问题的症结。但那个老板可能忽略了一个事实,当他用一个手指指着下属斥责他们缺乏执行力的时候,他其余的多数手指其实都是指向他自己:本质上看,部下执行力差,往往是老板领导力弱也可以理解为执行差的体现。
 
我们从《执行》一书提到的三个方面来看。首先,公司方向、战略不明,造成各级员工执行力低下。要是我极端的说中国90以上%的企业没有方向、没有战略,读者也许不信,企业老板也一定会跟我急。
我向上千名老板和高管问过同样的问题:“贵公司有明确的使命、愿景、核心价值观和战略吗?”举手肯定回答的比例一般不会超过30%。如果我接着问:“假如我请贵公司高层的领导坐下来,发给每人一张纸、一支笔,要求他们在不交流的情况下,把公司的使命、愿景、核心价值观与战略写在纸上并做一个最简单的解释,你估计会有多少答案出来?”在给EMBA学员上课的时候我经常会测试学员们,特别是让他们对外界介绍自己公司时,十个人往往出现了十个版本。这个时候,老师只能无语,大家也只好会心地笑。结论是:大部分的企业领导都是有方向有战略的,但公司则没有。在公司方向或战略缺失的情况下,大家执行的对象或内容都不清楚,强有力的执行自然无从谈起。这一定是老板的责任。
其次,管理流程、组织架构问题也是造成执行力低下的一大原因。十年前国内企业在流程、架构方面是有严重缺失的。今天,很多上规模的的民企通过咨询公司已经有了明确的业务流程和组织架构。流程和架构有了以后,老板们开始难以随心所欲和朝令夕改了。老板不爽,只能又开始出钱重新邀请咨询公司来梳理流程和架构,并明确要求:关键时候老板说的算。归根结底,企业的运营,本质上还是依赖“潜规则”在发挥着持续的作用。于似乎,各级下属把相当一部分精力用于揣摩上级和上级的偏好上,如此下去,执行的效率和效果怎么可能会好?十多年来,大部分企业最后只能是从“无法可依”到“有法不依”。
接着,选人和育人不当,也是造成执行力低下的因素。本质上,执行的主体是人,人的执行意愿和执行能力决定了执行的结果。韦尔奇和很多世界五百强的CEO当年把他们的大部分精力花在人身上,想必一定是有所考量得。相比之下,我们的老板在选人、用人、育人、激励人、指导人方面花的精力与时间实在是微不足道。同时,却在用人方面,往往又提出近乎苛刻的要求,导致HR整天又招不到人。结果,弄得上下一团糟。在中国要当一个老板、尤其是民企老板满意的人力资源经理,其概率太低了。人力资源主管频繁跳槽的现象就很好的说明了这一点。
再说点实际的,比如说钱吧。舍不得在属于战略性资源的人才上进行投入的老板还真不少。在江浙,一个几千万的公司发展到了几十亿,你会发现高管们的月薪还一直徘徊在两三万之间,甚至更少。在这种情况下你还衷心期盼他们能拥有高效执行意愿和能力?我认识的一位台资企业老板,其下的销售总监月薪才区区5千,看着他公司两年以上的连续亏损就明白为什么了,但他却始终不以为然。有一次,苏州一位老板在调侃谈论他怎样教育下属的时候,我问他:“你在公司的股份比例是多少?”“100%。”老板顿时无语。
上述三方面的问题,可以理解为老板自身的执行力弱导致了全公司的执行力差,也可以说是老板的领导力差导致了公司的执行力弱,抛砖引玉、仅供参考。
最后,建议老板们不妨先问自己几个问题:
   1、公司有明确的方向和战略吗?若有,大家都认同吗?理解一致吗?若没有,那什么时候制定?制定后如何传递?
 2、当你的意愿与公司的流程和架构有冲突时,你期望下属“按流程办事”还是服从你的个人意愿?
 3、什么时候让关注“人”的时间多于关注“事“的时间?
 4、当你确认你的下属能力低下时,你为什么还不换掉他们?什么时候换掉他们?
 
 
 
 
 
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作者:叶峰博士
北京交通大学经济管理学院EMBA中心首席教授
阳光正东(北京)企业管理咨询有限公司
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