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叶峰--企业战略管理专家

研究领域;战略、资本、营销

 
 
 

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关于我

管理学博士,, 北京交大EMBA战略教授, 清华大学兼职教授 长江商学院兼职教授 对外经济贸易大学中国资本研究中心副主任 纵览控股、阳光正东咨询集团创始人 北京师范大学、北京交通大学、浙江大学、清华大学、东北财经大学、上海交大等著名高校EMBA兼职教授。

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动荡时代的企业出路  

2009-08-27 09:33:55|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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随着经济“大盘”出现的巨大动荡,很多企业也在经历一个内部管理的动荡时期。这种情况下,与公司而言,一定要成为有眼界的企业,有预见未来能力的企业。

而在巨大动荡的时候保护自己,可以采取三个措施:第一,建立起预警体系;第二,进行多情景的规划;第三,进行有灵活性的预算。

而真正的预警体系是指:我们对一些与企业相关的主要领域应该进行密切观测,一旦出现波动,我们到时不会觉得震惊。举个例子,对于生产电动车电池的企业来说,不仅要开发出四五十英里不用充电的电池,还要紧密观测中国、印度的客户。他们的要求可能会增加到一百英里,对此不要感到惊奇。同时也要观察各个地方的技术人员,是否出现突破性的发明,把握这些机会能够“激活”你的公司。

公司在哪里都要有自己的耳目,不管前面、旁边还是后面,都不能被别人打倒,这也是为什么格鲁夫提到只有“偏执狂”才能生存。

关于多情景的规划——仅仅有一个商业规划是不足够的,可是很多企业却只有一个商业规划。人们其实对于未来如何并不确定,因此我们必须对悲观、正常、乐观都做好准备,以便应对它。

此外,预算的制作是非常灵活的,保证出现好的、不好的情况都能够非常快速地进行应对。

事实上,很多不久之前还处在成功状态的企业,却在经济危机中表现的非常脆弱,甚至逼近破产的边缘?

那么,在经济危机的形势下,企业又该如何打破由盛而衰的宿命呢?

在此,我们提到一个“战略拐点”。到了这个拐点,企业必须放弃以前战略所采用的方式,而转向新的方式。比如通用汽车,因为没有把握战略拐点,继续保持原来的战略而最终失败。像中国有海尔这样很好的例子。它们原来是制造商,现在转成打造品牌的企业。因为海尔及时地意识到制造东西相对容易,于是它们更多集中精力于有关品牌打造的管理,就是说它们及时转向了新的战略。

其实,对于企业最重要的还是得提高自身的竞争力。在这里我们提到了3.0的营销。

原来的营销所针对的是人们的认知,这就是营销1.0;营销2.0是转向人们的心灵以及感情方面;而营销3.0,是对人类的精神进行呼唤。

过去,如果营销在人们心灵中的工作做得很好,人们会非常欣赏这个产品。可是现在人们所考虑的不仅仅是他们自己,他们也要考虑污染,也要考虑社会、考虑地球。

现在的客户要了解你这个公司是否也进行这类社会关怀,而且你们的公司不仅仅出于公关的目的履行社会职责,还要明确每个公司都必须有自己的使命、愿景和价值观。这样的使命不仅仅是提供令人满意的产品和服务,而且可以帮助客户实现他们的期望。或者说,我们应是非常有爱心的企业。这样的愿景不仅仅涉及到利润率,而且也涉及到高的回报、可持续的回报。

总而言之,动荡中的企业必须非常有活力。在今后五年当中,如果你还处在同样的行业,还是运用同样的商业模式,那么你肯定会破产的。大家要不断地考虑你是否处在战略的拐点,而且你的战略是否继续有效。如果不是这样,你必须采取措施,必须改变自己的商业模式,找到一个更奏效的。

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